上海家装业创新发展峰会暨2012新春团拜会（3）

摘要： 2011年家装行业风云变幻，面对房地产市场严厉的调控，家装行业与房地产同进退同起伏。而今家装行业“危”与“机”同时孕育于市场之中。如何把握机遇走出“冬天模式”，如何破局创新才得以蓬勃发展，未来的发展趋势和方向指向何方，这是整个行业都在思...

　　黄振：都说家装业受房地产的影响进入到了寒冬，但是我们今天以创新发展为主题，我相信已经到了寒冬了，春天就不会太远了。今天的峰会的主题是创新和发展，本次会议有三项内容：一是企业交流，二是形势预测和对话，三是颁奖。首先有请同济经典总经理高亮 先生演讲，他的演讲题目是《创新与发展》。

　　【同济经典高亮】：创新与发展

　　高亮：首先感谢协会领导给我这个发言的机会，首先我代表同济经典的所有员工给大家拜个早年，祝大家身体健康，心想事成。领导们一定要让我找一个主题谈一下同济这几年的发展。实际上同济这几年的发展并不是很顺利，要讲成功的经验很少，要讲失败的教训实际上挺多的。今天一定要讲一点，跟大家分享一下企业经营当中一点点的心得。

　　对同济大家很多人，包括业内的人士也搞不清楚，是一个讲不清理还乱的状态。首先我介绍一下整个同济的情况。

同济经典总经理高亮

　　同济经典的品牌发展可谓历经变迁，从2000年“同济品牌”成立，历经加盟模式的大力发展；遭遇瓶颈导致业绩“断崖”式下降，05年的时候，同济经典彻底解体，06年重新审视发展模式，开始坚持走直营发展道路期间，06年从03年的2亿到06年只有600万的营业额，我们重新转换了自己的发展模式，走向直营。07年完成900万，08年1200万，09年刚刚完成了1900万的家装产值。2010年有了一个跨越式的发展，从1900万突破到6000万，到今年位置，我们的家装产值完成了8000万，小型工装完成了2400万，不包括大型工装。因为我们不把他作为我们的主要发展方向。所以从当初的6000万跌到600万再发展起来。整个的发展过程对企业来说，可能有一些的借鉴。同同济来说，提前进入了一个冬天。所以过冬天的经验是有的。

　　这一轮同济经典如何发展起来的，有三个心得。一个是渠道创新，一个是体制上的创新，我们主要讲的是分配体制的创新，还有一个是服务创新，这是讲的服务意识的创新。

　　对于渠道创新我们集中在业务渠道上，拓宽业务渠道的广度，精耕业务渠道的宽度。最典型的是我们从09年到10年的发展，这一段的发展速度是最快的，也具有典型的意义。重点我跟大家分享一下如何从1900万突破到6000万。家装企业都是营销推动型的企业，因此只有营销渠道上的突破，才可以取得业绩上的突破。09年8月份，同济经典才刚刚成立市场部。开启了营销变革的时代。我们讲也开启了营销推动业绩发展的阶段。从这张表上，大家可以看到，我们的业绩组成。对于很多企业来讲，市场部早就成立了。对同济经典来说，这么大的企业，我们09年刚刚成立市场部，对很多人来说是不可思议的事情。所以我觉得市场部对一个公司来讲，推动他的业绩是一个先行的部门。从09年的业务分析来看，我们的业务渠道非常的单一，当时只是参加一些社会型的综合展。第二个渠道是工地上的营销包括回头客，整个加起来的产量也只有1900万。09年8月份我们成立市场部之后，当时市场部有三个核心人员，这三个核心人员的组成背景是根据渠道来的。当时我们看到市场上最主流的渠道，第一个是大型的家装展会，第二个是数据库营销，第三是网络营销。所以当时我们组建市场部的时候，主要选择了三个人来形成我们市场部的框架，一个人的背景是做展会的，一个人的背景是做数据库营销和网络推广的。在2010年我们在坚持原有单一渠道综合性展会的前提下，我们完成了1000多万的综合展会。另外一个当时很主流的渠道是企业自己开独家展会，对当时的同济经典来说，不具备这样的资格。当时我们联合了几家，包括像聚通等等，我们两到三家开专场。当时我们不会，这里也要特别感谢一下聚通的徐总，教会了我们如何开展综合展会。另外进行小区的深度营销。我们小区的深度营销，我们以前是0，我们从0开始，当时我记得我们2010年的时候，我们做了一个叫小区营销2010年的计划。什么概念呢？就是20+10的计划，20指的是2010年我们要有20个重点的公寓的小区做突破口。10个重点的别墅小区做突破口。2011年我们也一样，做了一个20+11的小区深度营销的计划。2010年我们网络上形成了一个0的突破，从0到500万，包括我们整个的工地营销，所以我们看了一下2010年的产值，主要的来源还是偏重于展会，从参加的综合展，到我们独自或者是和其他企业一起搞的拼展。整个我们对传统的业务模式比较依赖，形成了一个4000多万，占公司比重50%以上的渠道的业务。

　　到了2010年我们整个格局又发生了变化，依旧在社会综合展会上我们取得了1500万的业绩。在综合展上，或者是跟企业拼展方面，我们虽然略有下降，但是也完成了1500万，对小区深度发展有了一定的心得。当时我们最成功的是做了一个上海湾的小区，在当时只有400套交房的时候，我们有20套的业绩，平均每套有10-20万。在工地营销方面也取得了一定的业绩，2011年我们取得了8000万。从业绩分析上我们可以看到，一般的企业，如果说做两三千万的企业，主要抓住一两个渠道就可以，要深挖渠道，无论是小区营销还是展会来看，都可以带来1000多万的业绩。2012年我们重新规划目前我们规划是1.4亿的营销渠道。实际上市场规划了一个两亿的营销储备。从目前可控，可挖掘可以实现产值的业务渠道来看，理论上在2亿，我们做了1.4亿的保守估计，希望可以达到这个业绩。这里面最明显的一个变化就是在网络上，在网络上我们在2010年只有500万，2011年有2000万，我们在新的一年里，我们预计应该有4000万的产量。从业务的广度上来看，2012年我们希望寻求一些可以支撑企业更快更好发展的，可以降低企业营销费用的渠道，我们在探索当中。但是在原有的渠道上，我认为做精做细做透就足以形成目前的量。

　　体制创新方面，我这里讲的是分配体制。合理的奖励机制可以充分挖掘人力资源的潜能。我们整个目前主要是靠分店来分解我们的业绩。如何和我们的店长有一个奖励机制，实际上一直是我们各位企业老总比较纠结的一件事情。在这里同济经典可能采取了一些不同的方式。我们看一下店长的薪资组成，当我们的营销渠道有了一个8000万或者是1亿多的计划量的时候，我们第二个任务就是分解我们这些业绩如何落实到门店，每个门店根据他去年的量，根据他目前的人力资源，我们如何做门店分解，这是我们2011年的原有的计划产值和实际完成的产值。分布之间是不平衡和不均匀的。因为我们09年的时候只有一个分部一个总部，2010年我们开了三个分部，包括徐汇、长宁、宝山，今年1月份我们开了浦东店。这些店里面形成了不同的产值。我们的店长的收益是底薪+门店费用考核+门店总提成。通过门店费用考核使店长有一个弹性的收益，这是我们研究出的一套方法。我们的店长收益是 门店费用考核=产值*14.5%(计划控制值)+2%(弹性储备)-(实际人员工资+房租，水电及办公费用)。大家都知道，我们家装企业成本的基本比例。其中人员工资，工资目前占到我们的费用的11%，房租、水电占到3.5%，这加起来就是14.5%，这些是店长把控的，为什么这么做呢？因为我们发现，第一个我们管控利润的时候，一定要把利润的各项费用进行拆借，由各个部门主管严格控制，最终才可以形成企业利润，你的利润才是可控的，在形成利润过程当中，你不能形成所有节省的利润，仅仅是公司是受益人，应该是让所有人，尤其是各个门店的店长受益。我们总结了多年的财务数据分析得出一个经验，我们14.5%的利润应该是由店长控制，这样产生一个最大的好处是，每个门店平时用的办公开销多与少，尤其是在日常管理和审批的时候，一直是很纠结，是多还是少我们往往界定不出来，这个往往是操作层面直接控制的。所以根据这个我们把这个费用完全下方给店长。最终形成了一个店长的理论收益。一个店的产值在1500万左右，各项费用指标达成了一个平衡，我们的店长收益也是很可观的。只有保证核心人员的核心收益才可以使企业框架稳定。其他的部门的奖金考核制度也是采取比例分配的方式。

　　作为分配体制，我这里一直有一个心得，以前一致认为把收入扁平化，尽可能让多的人得到高收益，总结下来以后，发现还是我们保证核心人员的核心收益，这样对你的企业发展更有利。

　　服务性的创新主要是服务意识的创新。服务意识我们应该一切以服务客户为核心展开工作，这个方面是一个比较大的主题。我这里举一个例子，如何增加服务意识，首先第一点就是提升我们的客户接待系统，我们要学会尊重客户，我们在以往的经营过程当中，对客户不够尊重。我经常听到设计师讲这个客户才10几万，是中低档客户，那个5、6万是低档客户，我一直问设计师，你是中档还是低档，我觉得我们在服务面前不应该把客户分为中档还是高档，而是要把我们的服务分为高档和低档。所以我们先增加服务的硬环境。这是我们总部的接待大厅，包括浦东的接待大厅，真正以客户为中心的时候，首先让他的消费体验，让他坐下来的感觉，应该跟你的企业相匹配。应该感觉到舒适和温馨。这是提升接待系统的硬件配套，在企业没有大规模改造的时候，我把所有的客户接待区都进行了升级。

　　第二是软件方面，我们讲几个细节。我发现设计师在和客户交流的时候，包括我们的前台，我说客户来的时候你有没有起立，没有的。你知不知道客户的名字，不认识。只有设计师认识，我们的前台都不认识。因此我们要求有三种微笑，面对客户的时候，进门要微笑，倒水的时候要微笑，出门的时候要微笑，设计师谈完之后，能不能把客户送到门口，虽然这是一个很细节的礼仪，但是60%-70%的设计师做不到。这就是我们根深蒂固的一种意识。没有很好的尊重客户。第二就是我们客户的接待。我一直开玩笑讲，我们客户谈好合同了，10几万的合同签了，只有两杯白开水，因此我们要为用户提供几种饮品，让他有多种的选择。还有一个我们前台给客户倒完水之后，从来不知道加水或者是不及时，这仅仅是一些细节，从这些细节之处才可以改变我们对客户的态度，改变服务客户的态度，彻底改变我们的服务意识。所以我们讲创新更多从细节开始，从细微之处入手，才可以尊重形成我们对客户真正形成把客户当成上帝。

　　由于时间的关系，今天我就讲到这里，谢谢大家。

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