罗莱迪士尼事业部总监钱B：迪士尼乐园是机遇

摘要：摘要：迪斯尼乐园将要登陆上海，这对罗莱家纺代理的迪斯尼品牌将带来何种机遇？迪斯尼未来的计划是怎样的？今日，新浪乐居记者采访了迪士尼事业部总监钱B。

　　多品牌之路就是差异化之路

　　新浪家居：主要是迪士尼这个品牌来问一些问题，你觉得现在罗莱走的多品牌之路这是未来家纺的发展之路吗？

　　钱B：我觉得这不仅仅是家纺，应该是任何一个公司想要做大做强一定会走品牌之路的，只不过这个品牌是同一个名字还是不同的名字而已。你看宝洁公司，它有飘柔、有海飞丝、有沙宣、有潘婷，都是不同品牌。再看海尔，海尔所有的东西，冰箱、空调、洗衣机、电视机，包括橱柜，都是海尔同一牌子。我们觉得一个大公司的多品牌战略，它不是多品牌，只是它在战略管理这个学科里面有一讲，有些人叫做雨伞式的伞式结构，有些人叫做点式结构，只是架构的不同而已，我觉得都是这么一个东西。

　　新浪家居：这其实是走一条差异化的道路。

　　钱B：因为一个市场这一块的蛋糕可能份额就这么大，但是这个蛋糕是无数块很小的不同类型的蛋糕组成的，可能最大这块就像水果一样，苹果是一年四季都吃的，但是西瓜、哈密瓜可能是具有季节性的，我相当于用不同的品牌、不同期的产品做了差异化的产品出来，相当于这都是一种差异化的情况，总归我推出不同品牌去满足不同细分市场需求，因为没有一个品牌可以同时满足全部不同层次消费者的需求，这永远做不到。

　　新浪家居：在这里面怎么做到资源的整合和走差异化的一个很好的结合呢？

　　钱B：我不太明白，因为很多人在大谈这个问题的时候，要做品牌资源的整合。其实这样一个情况，很多时候资源未必需要整合，有些时候资源整合起来以后可能效率会变得更低，每个品牌都有每个品牌自己的特殊定位，有自己的开发计划、营销策略，整合在一起希望怎么样。因为我们人总是这样想……所以说从这个意义上来说，我觉得整合是需要整合的，但是很多时候整合怎么整法或者怎么样，大家谈得太多了。我们看服装公司，LEMH集团，这个品牌整合了吗？它有那么多的国际顶尖大牌，LV的品牌跟Fandy这个牌子肯定是两条完全不同的线路，从研发、采购、行销、市场都是不同的人，只是老板是同一个人而已，因为它一定是这样子的，按道理应该说，对啊，为什么我们不做一个整合呢，服装在一起采购不就行了吗。

　　新浪家居：就拿罗莱说，它真的是做到了所有的市场进行细分了吗？会不会有重叠到的一个部分？

　　钱B：是这样一个情况，你要这么看到，所谓的我们做细分市场并不是说，举个离子，这个细分市场迪士尼做，这个细分市场萨玛可做，这个细分市场罗莱做，这样子看起来我们在自己公司内部好象互相之间井水不犯河水，但是我们同样也面临着外面的竞争。第二个，同样的这个年龄段的客户群，比如说都是20到30岁的年龄段的人，一定有不同喜好的，可能大城市的客户群更喜欢一些很妖艳的，但是可能二三线城市这些人他们觉得调和一点的，鲜艳一点就可以了，显然这样的东西表现出来就是两个不同的产品线，或者说就是两个不同的品牌。所以说同样的年龄段也可以完全有不同的品牌去做，只是做的不同东西而已。好比迪士尼这个东西一样，因为迪士尼够卡通，我这个卡通元素，卡通元素大多数人还是应该青少年，但是有很多青年人很喜欢，甚至很多老年人很喜欢的，因为他有情结在里面，那我老年人是不是跟罗莱有发生冲突？这很正常的，个人喜欢一定要做的。

　　除非只有一种前提之下，我们可以做这种区分，就是整个家纺市场只有一家公司就是罗莱，这可以反正生意只有我一家做了，你不买我的你也没得选，那我们公司内部就实行一个强迫性的互相保护，是一种品牌保护。但是这个品牌保护往往看起来公司内部没怎么样，但是最终结果是要面临外界更大的竞争压力，而且往往没有经过竞争的品牌是没有什么生命力了，公司保护它了一位它就强，外面品牌一竞争以后利马就垮掉了。就像罗莱一样，罗莱也有水星等等这么多品牌，战略定位一模一样的。所以这个东西在我看来，因为我们这个行业属于耐用消费品行业，我们这个行业的很多规律跟服装行业是很像的，其实借鉴服装行业可以看出，服装行业里面我们就看，比如说丹麦的ONLY，它现有四个牌子，两个男装两个女装，它的管理全是分开的，可能在生产上、工厂上会有一些交叉，这很正常，比如说我都是生产衣服，但是这个一定是不做品牌设计的。所以我就告诉你，最多就是管理者上面，本来请两个采购，现在请一个就够了，是这个意思。

　　所以很多人讲，很多时候整合的结果并没有让资源得到最大化，反而让效率变成了最低化，因为有些东西必须要去面对这个市场的，作为公司来讲我要整合在一起搞个大的，我认为这是违反品牌运作规律的。LV，几十个国际品牌全放在一起更好了，多省钱，不能这么看，因为你整合了，一定会失去独特性，而这个独特性也就是差异性正是这个品牌立足于这个市场最根本的东西。还有整合以后，这个东西架构上面，包括举个例子，整合以后你的管理架构，管理的权限分配方式，互相的权责……现在很清晰，谁管品牌一条线，出了问题就是品牌的头，出了问题就是你自己的责任。所以我觉得这个问题，其实你们谈这个问题，提这个问题的人的出发点都是一条，他希望能够让资源最大化，能够效率变得更快，但实际上这样做下来的结果，至少在服装这个行业里我看到这个行业，如果这么做了效率一定最低化，资源浪费最大化，而且变得互相扯皮，那没关系，我卖得不好不是我责任，是货没到。

　　新浪家居：现在罗莱几个品牌就等于是自己管自己用，有自己的一个管理模式。

　　钱B：我们都是，像我的话，我以前是公司的事业部，现在我是独立的子公司，我完全独立。我去年一月份就是子公司了，完全是独立的公司，完全是独立运营的。当然现在公司内部也有讨论的，讨论比较激烈的，因为这种组织架构的调整，所谓的整合往往涉及到架构调整，架构调整都是伤筋动骨的事情，现在做得很好了，为什么不维持现状。因为很简单，所有的品牌都有个特点，要求效率高，高速推进、快速反应，可能会存在一些问题。所有的大品牌都有一个特点，要求计划周密、提前布局，所以这是两个矛盾的东西，往往整合就意味着要做很多提前解决的前瞻性工业，但是很多品牌来说是没办法整合的，本身品牌不成熟，目标市场也在培育，品牌忠实客户群也在培育，所以那个时候要提前做一年的计划，做了以后我就会成长很快，我提前半年也做，过两个月还会调整，甚至之前一个月还在调整我的计划，因为市场变化太快了。罗莱这个品牌就不能这么折腾，因为它已经有强大的历史数据，有强大的经验准备，有强大的各个功能准备，当然可以这么做。我们不是的，如果让我这么做了，对我小品牌来说，速度是优势。

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