直播：第十届21世纪中国建筑企业家论坛

摘要：第十届21世纪中国建筑企业家论坛――转型经济与企业自主创新于12日上午隆重召开。以经济转型经济与企业自主创新，吸引了山东、江苏，河北、山西、湖南、河南、福建、宁夏等10几个省市以及中建中冶系统的企业家代表。新浪家居作为唯一合作媒体在现场进行...

朱广君：加快结构调整 实现企业增长方式改变

【朱广君】：尊敬的各位领导，大家上午好。很荣幸能够参加第十届21世纪中国建筑企业家论坛。也非常高兴能和非常优秀的公司交流。作为事关建筑业可持续发展的高峰论坛，对开拓视野、启迪思路、推动企业的发展大有裨益，这也是企业家相互学习、交流的平台，我们非常珍惜这次学习机会。

首先，简要介绍一下青建的发展情况。青建集团成立于1952年，具有近60年的建筑发展历史，在这期间我们有近30年的海外施工经验，有20余年的房地产开发经验。公司目前业务主要包括工程承建(青岛市、国内、国外3个市场)、地产开发(主要在国内：青岛、北京、济南、内蒙、新疆等)、国际经济技术合作、资本运作、现代物流等。青建先后在亚洲、非洲等二十多个国家开展业务，连续九年入选中国企业500强，2010年位列第362位，同时位列ENR全球最大225强国际承包商第133位，中国公司第28位。青建凭借不断追求卓越的理念、较为先进的管理手段和突出的经营绩效，获得了2005年度“全国质量管理奖”。2007年9月底完成了企业改制，成立了“青建集团股份公司”。

一、建筑业的粗放式增长已经不适应国家调结构、转方式的需要

近年来，我国建筑业的改革与发展取得了很大成就，建筑业作为国民经济的支柱产业，在促进国民经济发展、解决社会就业问题以及落实国家“走出去”战略等方面发挥了重要的作用。同时建筑业仍存在一些制约发展的突出问题：增长方式粗放、结构不合理、行业整体上呈现“高消耗、低效益”发展、大而不强核心竞争力不明显、企业盈利水平较低、“同质化”竞争严重。在与发达国家的发展上我们存在很大差距，与他们相比，我们在技术采购管理上不具备优势，所以我们必须加快发展，实现企业的快速增长。

基于此，我想谈两个方面，第一是青建在调结构、转方式方面的探索；第二是在调结构，转方式过程中应该把握的环节。这也是我们企业在实践中的一些体会。

二、青建调结构、转方式方面的探索

1、建立适应市场的机制

从九十年代开始，我们根据市场的变化及时地调整自己的架构，从集中到分散，从分散再到集中，根据不同时期的发展、内外环境的变化调整自己的战略导向。实践中我们坚持主业定位清晰，战略的调整，重点放在工程承建板块和地产开发业务，其次是优胜劣汰，压缩业务单元，实施自我优化。

2、在业务模式上，实践两个转变

一是转变经济增长方式，整合社会资源，共享共赢做大企业。二是转变项目管理模式，提高效益做实企业，实现有质量地增长。

3、整合与合作

从某种程度讲，企业的发展速度就是其资源整合和配置的速度。一个企业要快速发展，一方面要努力拥有更多的资源，另一方面要提高资源的使用效率。企业专注主业才能提高资源使用效率，培育自身的核心能力；注重合作才能拥有更多的资源，打造自身的产业链条。

青建认为，做减法的过程就是企业发现自己核心能力的过程，对于一个集团来说，专注主业做点减法就是内部优胜劣汰，自我优化的过程。近年来，青建自身坚持做点减法，保持主业清晰。在战略上将主业聚集在建设与地产两个相关的领域，并将核心单元从四十几个缩减到十个左右。专注两个主业以后，青建明确提出要达到“一低两好”的目标即低成本，好质量，好服务。

青建一直以来都非常重视对标学习，中建、中铁、上海建工、广州建工等都是我们学习的标杆、学习的榜样。青建认为，合作是在发现对手和伙伴的优点，竞争是在发现对手的缺点。差异性和共同性是相对的，两个企业在这个领域看是存在差异的，从另一个领域看可能又是有共同点，只有善于发现共同点，才能寻求合作，补强自己。

4、从两个市场做实企业

青建认为，参与全球范围的生产协作，企业一方面要做好国内市场，主动应对国外公司的挑战，另一方面要积极寻找企业在全球范围内的发展机会。青建充分把握好国内、国外两个市场的机会，积极实施走出去，引进来，从两条途径实现自身的国际化。在国内，我们已经在二十几个城市开展业务，各地的市场准入要求严格，中央企业可以到全国各地去，而地方企业到别的市场则很难。

从2001年国家放开之后，我们的发展速度加快，我们的定位是两个市场，一个是高端的，做一些大项目和资本运营的项目，提高我们的核心竞争力。另一个是在一般房建项目上，我们实行红海战略，通过一低两好，低成本、好质量、好服务去解决。

青建从1983年开始进入国际市场，先后在东南亚、中东、非洲、大洋洲等30多个国家和地区开展业务，承建了喜来登五星级酒店、阿联酋棕榈岛等一批著名工程。先后有多位外国元首或领导人访问青建集团，为青建集团海外业务的拓展提供了很好的条件。

三、在调结构，转方式中应把握的环节

首先，把加快科技进步作为增长方式转变的决定性环节；其次，提高管理水平是增长方式转变的重要保证；第三、调整经济结构是增长方式转变的关键点；第四、提高经济效益是增长方式转变的最终目标。

1、加强技术创新与应用

青建十分重视企业技术创新与技术应用工作，近年获得国家、省市各类技术创新奖项200多项，而且把技术创新成果运用到奥运会等项目的实践中，并形成了以下技术优势。1、高效的技术研发和成果产出能力；2、较强的工法开发能力；3、有一套求真务实的创新模式；4、有一个长效的产学研合作机制。

2、提高管理水平是增长方式转变的重要保证

在实践中，我们把提高企业管理水平上升到追求卓越的高度来认识。青建从2005年获得全国质量奖以来，根据卓越绩效模式给出的“领导、战略、顾客市场、资源、过程、测量和结果”这七大支点，寻找自己企业管理的突破点。

2009年以来，我们提出了实施精细化管理的六大工程，包括：以项目管理规划为先导，统筹优化项目管理过程；以转变项目模式为载体，增强企业盈利能力；以项目连续审计为手段，完善全面风险管理体系；狠抓绩效考核体系建设，增强企业执行能力；以信息化建设为支撑，增强企业运营能力；建立和完善企业内部定额体系，增强企业成本控制能力。

今年我们又重点推进了四大体系建设，首先是生产指挥体系；其次是项目管理规划体系，第三是商务管理体系，第四是技术管理体系。四大体系各成系统又彼此关联，通过建立体系、完善流程、明确权责，兑现奖惩，使精细化管理落实到企业日常运营的具体环节中，落实到每一个部门，每一个人。以不断满足客户的需求，追求卓越。

3、调整经济结构是增长方式转变的关键点

青建的发展面临着四个转型：一是规模的转型，从中小型规模向大型规模转型，二是效益的转型，实现盈利能力由低到高的转型；三是管理的转型，由形似到神似的转型；四是经营方式的转型，由低端经营向高端经营转变。

青建集团近几年的快速发展得益于正确的战略引导。公司近几年保持年均30%以上的增长速度，尤其是改制后，不断进行结构调整、努力转变发展方式。实施事业部管控模式，初步形成了集团“3+1”的发展战略定位，明确了青建产业结构调整的方向。

明确了投融资方式承揽项目的新模式，近年成功运作了多个BT、BOT项目，尤其在新加坡市场运作的DBSS(新加坡私人组屋)项目获得很大成功。

青建还在资本运营方面不断进行探索，先后开展小额贷款、投资担保、无形资产运营等业务，提高了企业经济效益。在提升工程总承包能力方面，公司于2008年11月，与青岛某设计有限公司签署战略合作协议，成立了设计分公司，在设计、采购、施工一体化的道路上迈出了可喜的一步。

4、提高经济效益是增长方式转变的最终目标

近几年，青建通过部门职能优化、流程优化，提高了工作效率；物资统一招标，集中采购，降低了采购成本；通过推行项目平方米包干和专业工种劳务分包，转变了项目管理模式……，公司的利润水平得到了较大的提高，股东的利益得到了保障，实现了股东满意、员工自豪。

 诚信敬业，创造卓越，合作共赢，和谐发展”是青建的核心价值观，青建希望自己未来能够做到更锐利，更平静，精于心，简于行。总之，昨天的成绩都属于过去，我们需要不断实践，不断地审视自己，在今后的发展道路上，还有许多细节问题需要探讨解决，希望得到各位同行和主管部门的支持和帮助。

企业结构调整和经济增长方式的转变是一个长期的过程，是实践科学发展观，实现可持续发展的需要。我们作为社会发展重要推动力量的企业家，应当有铁肩担道义的担当精神和强烈的社会责任感，为做强企业，推动建筑业发展，进而造福社会，做出应有的贡献！谢谢各位！

【主持人 李怀清】：以上是朱广君副总裁重点介绍了山东青建股份有限公司在调结构转方式上进行的四各方面的积极探索，也就是在建立市场的体制，业务规模，整合合作，拓展国内国外两个市场方面进行了积极探索。另外也重点介绍了青建在调结构，转方式方面抓住的四个重点，也就是加快科技进步，提高管理水平，调整经济结构，提高经济效益。所以刚才听了朱总的介绍，我觉得青建每年以30的增长量发展企业，这个来之不易，是做了大量的工作。接下去我们有请鲁班企业管理公司杨宝明博士给大家演讲。大家欢迎。

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